我們該如何提升分析能力，讓思考不再低效、盲目呢？

01 分析問(wèn)題的最佳路徑：?jiǎn)?wèn)題的類(lèi)型化

所謂的“問(wèn)題”就是一件“與你的期待有落差的事情”。而分析問(wèn)題，則是要通過(guò)找出“與期待有落差”的原因，對原因進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)，有針對性的提出相應的解決辦法。

那如何才能高效、系統的分析問(wèn)題呢？

瑞士知名的心理學(xué)大師皮亞杰提出了“認知基模”的概念：人的認知是建立在分類(lèi)的能力上的，不同的事情各自有相應的解決模式。換句話(huà)說(shuō)最有效、便捷的認知路徑就是將問(wèn)題類(lèi)型化，再根據類(lèi)型化的解決方式，提出相應辦法。

麥肯錫根據這個(gè)理論，提出分析問(wèn)題的第一步就是探索問(wèn)題的性質(zhì)，并將其歸類(lèi)，尋找相對應的解決方式。

日本知名的咨詢(xún)專(zhuān)家高杉尚孝就根據“現實(shí)與預期的落差”將問(wèn)題概括成三個(gè)常見(jiàn)的大類(lèi)：

追求恢復原狀的恢復型：不良問(wèn)題已發(fā)生，想要恢復到原狀。

追求提升現狀的理想型：現在未必有不良問(wèn)題，但想追求更理想的狀態(tài)。

追求解決潛在問(wèn)題的潛在型：不良問(wèn)題存在，但未發(fā)生，要通過(guò)分析、解決潛在問(wèn)題為未來(lái)的發(fā)展掃清障礙。

當然也有很多問(wèn)題是同時(shí)包含多種問(wèn)題類(lèi)型的，針對不同類(lèi)型的問(wèn)題要進(jìn)行針對性的分析。

例如清代以節儉出名的道光帝，曾經(jīng)突發(fā)奇想的把省錢(qián)的念頭打到了當時(shí)新疆駐軍的身上，想要裁掉他們。

大臣死諫之下，道光帝發(fā)話(huà)了，不撤也行，反正我是不給錢(qián)了，你們自己想辦法，這個(gè)錢(qián)省定了。

無(wú)奈之下朝廷只好把各省的軍費分攤一下進(jìn)行削減，省下錢(qián)來(lái)給新疆駐軍。

當然事后諸葛亮好當，在分析問(wèn)題時(shí)作為當事人的我們很可能很迷茫，不知道該如何系統性的思考。那么你該如何系統有效的進(jìn)行分析、思考，并解決問(wèn)題呢？

02 解決恢復型問(wèn)題要從根本原因入手——6W3H模型

恢復型問(wèn)題是我們生活中最常見(jiàn)的問(wèn)題，最基本的路徑就是從分析原因入手。

為了更有效的分析問(wèn)題的原因，我們可以從6W3H（what、where、which、when、who、why、how、how much、how many）模型入手。

針對不同類(lèi)型的問(wèn)題，可以根據以上這個(gè)模型的順序進(jìn)行組合分析，快速找到根本問(wèn)題所在。

例如某咨詢(xún)師曾經(jīng)接了一個(gè)工廠(chǎng)生產(chǎn)效率下降的案子，就用了這種方法，快速找到了問(wèn)題所在：

what：發(fā)生了什么顯性問(wèn)題——工廠(chǎng)生產(chǎn)效率下降。

where：問(wèn)題發(fā)生在哪個(gè)環(huán)節——供應鏈、工人、生產(chǎn)線(xiàn)、管理……？

which：對組合因素進(jìn)行排查，限定范圍或對象。

when：按照時(shí)間順序進(jìn)行排查，從頭至尾尋找問(wèn)題主因——員工積極性不高。

who：進(jìn)一步限定核心對象——中低層員工積極性不高。

why：為什么積極性不高——工資低、管理混亂、高層任人唯親……？

how：問(wèn)題在何種情況下發(fā)生，還原場(chǎng)景——高層任命自己無(wú)能的親戚做管理人員后員工積極性顯著(zhù)下降。

how much：任人唯親導致了多少損失。

how many：任人唯親影響了多少員工。

根據這個(gè)路徑分析下來(lái)，工廠(chǎng)老板就可以找到核心問(wèn)題，決定到底是撤銷(xiāo)對親戚的任命，還是聽(tīng)之任之。

03 分析理想型問(wèn)題要有規劃性思維而不是戰略性思維

對我們來(lái)說(shuō)，要分析理想型問(wèn)題，無(wú)非是想要達到一個(gè)既定目標。

但是絕大多數人在分析理想型問(wèn)題時(shí)僅僅停留在了目標上，而不是對目標的規劃性思考上：

我要變美，所以今年要瘦50斤

我要揚名立萬(wàn)，所以我要當大明星

我要在北京結婚生子，要北京買(mǎi)套房

我想快速提高收入，我要當會(huì )計師

但是這樣解決或者說(shuō)分析理想目標的方式僅僅停留在了戰略性思維上，僅僅是提出了一個(gè)目標，完全沒(méi)有實(shí)現路徑的規劃，因此也就缺乏實(shí)現的可能。

那么對理想型問(wèn)題最有效的分析模式或者說(shuō)規劃思路應該是什么呢？

1）設置一個(gè)Deadline

英國歷史學(xué)家帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中曾經(jīng)提出，假設一個(gè)人完成一個(gè)任務(wù)需要3天，如果你把要求期限放寬到30天，他往往會(huì )在這30天的最后3天完成這個(gè)任務(wù)。

沒(méi)有截止日期或者截止日期過(guò)于寬松，都會(huì )帶來(lái)極為嚴重的低效。

2）列出解決理想型問(wèn)題的所有要件

俗話(huà)說(shuō)知己知彼，百戰不殆。

要想解決理想型問(wèn)題，必須窮舉解決理想型問(wèn)題的所有要件，找到那些真正阻礙你實(shí)現目標的東西。

例如你要去美國讀金融碩士，首先要在GMAT中拿到高分，其次還要解決留學(xué)過(guò)程中的學(xué)習、生活費用問(wèn)題，還要請有分量的人寫(xiě)邀請函，有的還會(huì )要求相關(guān)金融機構的實(shí)習經(jīng)歷。

3）針對目標計劃學(xué)習技能、解決問(wèn)題

還是針對去美國念金融碩士的目標，提出有針對性的分析思路和解決辦法。

例如在GMAT中拿到高分需要你提升語(yǔ)言能力，學(xué)習金融知識；解決留學(xué)費用問(wèn)題要么拿到獎學(xué)金，要么打工攢錢(qián)；請人寫(xiě)推薦信和拿到有分量的實(shí)習經(jīng)歷，可以在提高自身能力的基礎上去申請國內外頂尖金融機構的實(shí)習機會(huì )，好好表現，爭取讓老大寫(xiě)推薦信等等。

04 分析潛在型問(wèn)題：執果索因與執因索果

潛在性問(wèn)題的分析并不像前兩種問(wèn)題，更需要問(wèn)題的分析者主動(dòng)探索，而不是被動(dòng)等待，難度也更大，帶來(lái)的回報也可能更多。

破壞性的潛在風(fēng)險可以分為兩種：

納西姆·塔勒布提出的“黑天鵝”理論：難以預測的小概率風(fēng)險造成極大的破壞性，例如泰坦尼克號沉默、1933年~1934年巨幅貶值造成美國黃金市場(chǎng)幾近崩盤(pán)，911事件等等。

米歇爾·渥克提出的“灰犀?！崩碚摚罕缓鲆暤拇蟾怕曙L(fēng)險造成極為巨大的破壞性，例如2008年金融危機就是在各國忽視了金融監管中的顯性問(wèn)題，金融公司盲目忽略風(fēng)險追求效益引發(fā)的。

我們分析潛在型問(wèn)題的主要任務(wù)就是盡可能的提前發(fā)現并解決“灰犀?！?，并嘗試解決“黑天鵝”。

以下是兩種分析路徑：

執果索因：設想最壞的結果，再針對結果窮舉原因，排除可能風(fēng)險，預先制定方案。

3M公司就在屢次轉型中使用了這一分析策略，100多年來(lái)其主要產(chǎn)品經(jīng)歷了開(kāi)礦、砂紙、膠帶等多種工業(yè)產(chǎn)品的轉型。他們會(huì )預先分析一款舊產(chǎn)品被淘汰可能有哪些原因：產(chǎn)品升級、競品升級、市場(chǎng)飽和、產(chǎn)品解決的問(wèn)題不復存在（例如鉛筆被淘汰的話(huà)，卷筆刀也就不應再生產(chǎn)了）。

執因索果：通過(guò)挖掘、窮舉、分析現存問(wèn)題，推測、排除潛在風(fēng)險，預先制定預案。

例如1986年美國克羅克銀行倒閉之前就有分析師指出其管理上存在的諸多缺陷，例如管理混亂、經(jīng)理人管理理念老套、高管過(guò)于奢靡（甚至配備米其林三星大廚和價(jià)值50萬(wàn)美元的餐具）等等。綜合這些缺陷，克羅克銀行的倒閉成為一種必然。